Семейните компании са мотор на икономиката. Променящите се социални порядки и демография изправят много семейни фирми в цял свят пред въпроса как да продължат и на кого да предадат бизнеса.
Нефамилните компании може да избират своите лидери от цялата вселена на мениджърски таланти, докато семейните фирми са ограничени от наследствения фактор. Намаляващата раждаемост и съвременните свободолюбиви нрави усложняват въпроса с потомството, което да поеме юздите дори и на твърде печеливш бизнес. Често децата са изпращани в елитни университети и бизнес училища в други градове или в чужбина, но голяма част се адаптират там и не желаят да се върнат. А трябва и да се признае, че не всеки от наследниците има способността да поеме управлението.
Голяма част от семейния бизнес в България е формиран в периода 1990-2000 г. За повечето от основателите, ако все още не са се изправили пред предизвикателството да предадат нататък управлението, то им предстои. В много от компаниите следващото поколение вече работи, някои са членове на управляващия екип, други вече са поели „централното командване“, има и такива, на които дори да не им е прехвърлена собствеността, вече са с големи отговорности. Много от основателите все още държат кормилото, други опитват да продадат бизнеса…
„Хубавото на семейния бизнес е, че онова, което си градил години наред, с удоволствие го оставяш на следващото поколение. Трудно е да ги привлечем, но с мотивацията им се започва още от малки. Когато завършват училище, става ясно към какво ги тегли и ако нямат интерес да се включат в бизнеса, няма смисъл да ги караме насила. Имам три деца, най-голямата ми дъщеря Роза вече е в компанията, другата дъщеря работи в областта на маркетинга и рекламата, синът ми тепърва ще следва, с насока да се присъедини“, разказва управителят на „Тръбна мебел“ Галин Господинов. Имат и фамилно предприятие „Джи Ес Строймаркет“, управлявано от неговия брат Диян, съпругата му и техните деца. Двамата братя са съдружници във всички семейни компании, но са си разпределили ангажиментите и единият ръководи производството, а другият движи търговската част. „През 90-те години създадохме бизнеса заедно с нашия баща, който имаше опит в това, с което се заехме. Аз бях капитан на кораб, инженерството ми помогна да овладея производството, а брат ми е икономист, което е полезно в търговията“. Семеен бизнес не означава, че всичко се прави само от семейството. Привличат специалисти в различни сфери, но в Добрич въпросът с работната ръка не се решава лесно. Според Господинов децата не бива да се държат встрани от компаниите и проблемите: „Когато виждат, че решения се намират и самите те се амбицират да се включат, като се образоват в сфери, чрез които да допринесат за бизнеса. А ако фирмата е малка и наследниците не проявяват интерес да ръководят дейността, в един момент тя просто затваря“. Неговата дъщеря Роза Господинова е продуктов мениджър в „Тръбна мебел“. От ранна възраст мечтаела да стане архитект, макар баща ѝ да искал един ден тя да се присъедини към фамилните начинания. Завършила архитектура, после станала и сграден инженер. В Англия учила магистратура, практикувала около година и разбрала, че… не е в свои води. Търсела бързи резултати, които да ѝ дават хъс да продължи. И така един ден, повикана на помощ от баща си, със своето семейство тя се пренася от София в Добрич, където е производството. Видимите резултати от нейния труд я мотивирали да продължи да разработва мебели. Но след 3-4 години започва да търси нови предизвикателства и насочва своя интерес към самото производство.
Навлиза все по-уверено и така получава доверието на своя баща, а и на хората. Самата тя вече се сблъсква с всички трудности – например, с нежеланието на хората да поемат отговорност и с липсата на квалифицирани кадри. В Добрич успяват да вкарат в училище дуалното обучение, но това по много причини не им носи кадри. Работниците в компанията продължават да смятат, че с ръководството са в два различни лагера. Затова този семеен бизнес вече мисли в посока роботизация, като целта е от множество хора с ниски възможности и квалификация да се премине към по-малко хора с високотехнологични умения.
С други думи, всички семейни бизнеси си приличат в това, че фамилията има ключова роля, но всяка семейна компания има своите трудности, предизвикателства, решения и успехи.
Инж. Митко Гатев, собственик и управител на „Мебели Драги“ АД:
Моите деца наследиха хобито ми и имат свой път
Когато семейната компания е АД, всеки партньор може да стане акционер в нея
Този бизнес го създадох преди 34 години, а преди две сменихме името на компанията „Тотал-М“ с цел да променим концепцията за бранда. По отношение на приемствеността при мен нещата се развиха по особен начин. Моето хоби е музиката и моите син и дъщеря виждаха само веселата част, когато бяхме с китарите. И вместо да се присъединят към създадения от мен бизнес, те решиха да наследят хобито ми. Станаха музиканти, после – озвучители. Признати са за професионалисти от най-висок клас. Поеха по свой път и в това няма проблем.
Когато преди седем години се роди първият ми внук, колегите от компанията го кръстиха Малкия шеф. Казаха, че ще трябва да изчакам едно поколение и сега сме въоръжени с търпение и осъзнатост да не допускаме грешките с нашите деца, които бяха оставени сами да си изберат пътя. Добре зная, че подрастващите трябва да се възпитават в труд, постоянство, дисциплина и отговорност. Хубаво е от малки да бъдат приобщавани към семейния бизнес. Затова моят внук през лятната ваканция ще е в предприятието.
Пред семейния бизнес има различни възможности – единият път е да си отгледаме приемник, друга възможност е управлението да се повери на хора от компанията, които от години работят в нея. Ако искаме да съхраним и да развиваме бизнеса, може да се търсят партньори, които да се включат като съдружници или акционери. Вариантът за професионален мениджмънт не е популярен у нас. Но аз лично повече вярвам в хората, които работят във фирмата, имат качества и са доказали своята лоялност. Не познавам колеги от семейния български бизнес, които да са поверили фирмите си на външен мениджмънт.
Малките компании не са привлекателни за професионални мениджъри с доказан опит. Този бизнес се крепи на личните качества на собственика и управителя и липсата на семейна приемственост създава неудобства за бъдещото развитие. Затова ако няма семейна приемственост, може да се заложи на утвърдени специалисти в компанията. Една от целите да преобразуваме дружеството от ООД в АД е такава. Това е нов подход, който е нетипичен за България. Всички ми се чудят. Аз обаче не виждам минуси в това, а дори съм убеден в по-големите възможности за гъвкавост. Всеки подходящ партньор може да стане акционер. И ако внукът след време не поеме бизнеса в свои ръце, решения има.
