2023 – ЕВРОПЕЙСКА ГОДИНА НА УМЕНИЯТА: РАБОТОДАТЕЛИТЕ И ЧОВЕШКИЯТ ПОТЕНЦИАЛ В ХРАНИТЕЛНАТА ПРОМИШЛЕНОСТ

„ЕС се нуждае от революция в областта на уменията, за да гарантира, че хората ще могат да се развиват в контекста на зелената и цифровата икономика. За да реализират пълния си потенциал, тези преходи показват, че е необходима безпрецедентна промяна в набора от умения… Предлагам 2023 г. да бъде обявена за Европейска година на уменията“.

Урсула фон дер Лайен, Председател на ЕК

___

Живеем в епоха на промени, преходи и кризи, на турбулентна, сложна и често непредсказуема бизнес среда. Технологичните иновации, новите бизнес модели, активирани от цифровите технологии, автоматизацията и изкуствения интелект, създават нова картина на бъдещия свят на труда. Хората реализират на пазара на труда три свои основни категории способности – физически, когнитивни и социално – поведенчески. Ако в миналото машините допълваха човека основно във физическите способности, днес новите технологии, интелигентните системи и роботизацията, навлизат все по-настойчиво и в областта на когнитивните способности. Това променя природата на работата и води до потребността от нови, специфични по характер и по-висш порядък умения. Разделението на труда между хора, машини и алгоритми се променя с ускорени темпове. Понастоящем, средно 71% от общите работни часове се извършват от хора, в сравнение с 29% от машини или алгоритми. В следващите 15 години това съотношение ще се промени – 62%/38% в полза на машините.

Двойният зелен и цифров преход променя начина, по който живеем, работим и взаимодействаме. Преминаването на ЕС към икономика с ефективно използване на ресурсите и която е кръгова, цифровизирана и неутрална по отношение на климата, ще доведе до създаването на качествено нови работни места, докато други работни места и професии ще се променят и постепенно ще изчезнат[1]. Зеленият преход изисква информирана работна сила, която да взема под внимание проблема за околната среда в своите нагласи и трудови действия. Необходими са инвестиции в умения за създаване и работа със „зелени“ технологии, „зелени“ продукти и услуги, умения за иновативни, природосъобразни решения, които свеждат до минимум екологичния отпечатък на бизнес дейността. Постигането на цифров преход, ориентиран към човека, изисква значителна промяна в дигиталните компетентности на работната сила. Над 90% от работните места за някои категории професии, предполагат специфични видове цифрови умения. В последните години почти 50% от новите работни места са създадени в икономически сектори, интензивно използващи цифрови технологии. От друга страна, дигитализацията води до задълбочаване на съществуващите неравенства поради различията в образованието, квалификацията, доходите, възрастовите бариери и степента на използване на информационни технологии в зависимост от технологичната зрялост на предприятията.

STEM уменията (наука, технологии, инженерство, математика) и различните интердисциплинарни комбинации от умения (хибридни, трансверсални, междуфункционални) са от жизненоважно значение за стимулирането на иновациите, производителността и растежа на индустриите. Въпреки нуждата от такива специалисти, само около 15% от младите хора, завършват образование и/или придобиват квалификация в тази област. Пазара на труда все по-настоятелно ще изисква развити когнитивни умения от по-висш ред, позволяващи да се оперира и да се вземат решения в непредвидима, нерутинна и динамично променяща се среда. Ключово значение в съвременните условия имат и т.нар. „метаумения“, които увеличават и активират придобиването на други умения и са катализатор на по-бързото учене и успешно усъвършенстване през целия живот. Бъдещето на труда и промяната в профила на работните места, налагат владеенето на множество „меки умения“ и преносими умения, свързани с личната ефективност.

Веднъж придобитото образование и квалификация вече не са завинаги, а само предпоставка за прехода към учене през целия живот. Хората на всяка възраст трябва да имат равен достъп до привлекателни, иновативни и приобщаващи програми за обучение, тъй като уменията стават неактуални много по-бързо, отколкото преди. Единствено с подходящи умения в работната сила, българските предприятия могат да укрепят позициите си в условията на глобална конкуренция и да постигнат икономически подем, насочен към зеления и цифровия преход. Промяната в областта на уменията изисква колективни действия, мобилизиране усилията на всички заинтересовани страни, активизиране на публичните и частните инвестиции, както и създаване на работещи политики, стимули и инструменти, които да насърчават и помагат на хората да развиват умения в среда, в която ученето през целия живот се е превърнало в норма[2]. 

Какви са предизвикателствата пред управлението на човешките ресурси в предприятията от хранителната промишленост?

Хранителната промишленост създава около 20% от добавената стойност в индустрията на България. Двойният зелен и цифров преход ще повлияе в значително на бъдещето на отрасъла. Конкуренцията на вътрешния и външния пазар е изключително висока. Качеството и търговският вид на продукцията, нейната цена и пазари, до голяма степен са в зависимост от нивото на използваните технологии и иновациите. Хранителната промишленост е силно зависима от суровинния фактор, над 70% от себестойността на продукцията е свързана със суровинни разходи. За да постигнат рентабилност и конкурентоспособност, предприятията са изправени пред постоянната необходимост от повишаване на производителността, оптимизиране на разходите и усъвършенстване на бизнес процесите. От друга страна, екологичният фактор също оказва предимно в две направления: производство на екологично чиста продукция и опазване на природната среда.

Тези тенденции опосредстват изискванията към качествата на човешките ресурси, с които разполага отрасълът. В хранителната промишленост са заети около 80 хилядни лица, съставляващи около 16% от заетите в преработващата промишленост. Проблемите с човешките ресурси в отрасъла са свързани най-вече с дефицит на специалисти, ниска квалификация и пропуски в уменията, с физически недостиг на работна сила, поради демографските реалности, регионалното местоположение на предприятията и сезонния характер на част от дейностите, с преобладаващ монотонен характер на труда в част от производствата, високо текучество и проблеми в мотивацията.  

Новите реалности, налагат преосмисляне на практиките и моделите в управлението на човешките ресурси по посока на:

• коригиране на нагласите и политиките спрямо хората и създаване на среда за отключване на човешкия потенциал, като източник на добавена стойност;
• изграждане на устойчива ангажираност и съпричастност на работещите в предприятията към мисията и целите на бизнеса;
• приспособяване на политиките към реалните тенденции на пазара на труда, към необходимостта от управление на многообразието и насърчаване на по-дълъг трудов живот и способност за работа.

В изказването си пред Световния икономически форум в Давос, Д. Джорес, президент на ManpowerGroup, посочва: „Предишните епохи се доминираха от суровините, ресурсите и капиталите. Днес сме на прага на нова ера – човешката, в която човешкият потенциал е катализатор на промените и решаващ фактор за конкурентоспособността. Способността да се осмисли тази промяна ще определи кои компании ще останат печеливши. Кризата отвори очите на работодателите за истинската сила на човешкия потенциал. Те трябва да станат по-ловки в начина, по който привличат, обучават, мотивират, вдъхновяват и развиват своите служители, като преосмислят практиките си в управлението на хора, за да са сигурни, че разполагат с най-добрата среда, която да отключи тяхната енергия, професионализъм и отдаденост“. Знаем, че под „човешки потенциал“ се разбират насочените към дейността възможности на индивида (знания, умения, опит, работоспособност) и условията в работната среда, които активират тези възможности. Потенциалът е свързан с мотивацията и енергията, с физически и духовни сили на човека, които могат да бъдат използвани в негов и в обществен интерес. Но той се реализира единствено със съгласието на хората, а не по принуда. И още нещо - „Само човешките ресурси са способни да произвеждат икономически резултати (добавена стойност). Всички други ресурси се подчиняват на закона на механиката. Тях можеш да използваш, но на изхода никога няма да бъдат повече, отколкото е тяхната сума на входа”, твърди Питър Дракър. Това преобръща традиционните представи за управление на хора. Рутинните практики, свеждащи се само до контрол и администриране на персонал вече са минало. Съвременната теза за успешно управление на човешките ресурси се основава на идеята за максимално използване на човешкия потенциал и създаване на добавена стойност от него. Единните, общовалидни фирмени системи и възгледи за управление на трудовото представяне, обучение, мотивация и стимулиране на персонала вече не са ефективни. Подходът „едно за всички“ вече не работи. Хората са различни, възприемат въздействието на работната среда по различен начин и са склонни да мобилизират трудовия си потенциал и енергия, също по различен начин. Това налага трансформация на модела на управление – от полагане на компанията в центъра (company-centred) към поставяне на служителя (работника) в центъра (employee-centred).

Категорично трябва да се промени и отношението към обучението на персонала. То не трябва да се разглежда от предприятията като разход, а като инвестиция, носеща висока добавена стойност. Реалностите са такива, че диспропорцията между търсене и предлагане на умения ще се задълбочава все повече. Формалното образование не винаги е достатъчно гъвкаво в реакциите си към потребностите на пазара на труда. Неформалното обучение и интеграцията му с формалното, придобива ключово значение. Необходимо е да се даде тласък на микроквалификациите и краткосрочното обучение, да се насърчи сдружаването (секторно и регионално) на работодатели, образователни институции и представители на работниците (синдикати) в инвестирането и изграждането на квалификационни фондове, клъстери за професионално обучение, центрове за професионални постижения и пр. Тласък в тази посока ще даде и въвеждането на т.н. „индивидуални сметки за обучение“. Понятието „обучение на персонала“ вече се заменя с „учене на работното място“. Този нов модел изисква създаването на корпоративна среда и култура, при които непрекъснатото учене е норма и право, хората се насърчават да разширяват професионалния си потенциала и се учат да учат заедно. Важни роли в тази среда изпълняват корпоративните системи за прогнозиране и оценка на потребностите от умения, системите за съхранение, развитие и трансфер на знанието в организацията (управление на знанието), менторите (наставниците), коуч партньорите, неформалните посредници и доброволци в подпомагането на уменията.

Проблемът с мотивацията и ангажираността не е в хората, а в тези, които ги ръководят и в начина, по който го правят. Проблемът с мотивацията е в погрешните управленски възгледи и свеждането и` само до външни стимули (заплащане), в неумението да се управляват различията и в неразбирането на индивидуалната гледна точка на хората. Мотивацията не е принуда. Лесно може да се накара някой да свърши нещо, прилагайки принципа на „моркова и тоягата“. Но този принцип не поражда удовлетвореност. Мотивацията е ключова задача на мениджърите и включва различни способности – да комуникираш, да даваш пример, да полагаш цели, да предизвикваш, окуражаваш, увличаш и помагаш на другите, да делегираш, развиваш, оценяваш и възнаграждаваш, да даваш обратна връзка и да демонстрираш признателност. Ангажираността и съпричастността не е предварителна даденост. Тя се изгражда последователно от постъпването и през целия период на заетост в предприятието, но може да се загуби рязко. Управлението на ангажираността предполага прилагането на комплекс от съвременни политики и инструменти, най-важните от които са: открити и ефективни вътрешни комуникации; изграждане на доверие; управление на марката работодател; психологическият договор (управление на очакванията), управление на преживяванията; развитие на вдъхновяващо лидерство и екипна ефективност; изграждане на подходяща организационна култура, ценности и идентичност – чувство за принадлежност към фирмата, справедливи трудови отношения и пр.   

Необратимите демографски тенденции, застаряването и намаляването на работната сила, също налагат необходимостта от нов подход в управлението на хора. Поколенческите различия трябва да се разглеждат като корпоративен актив и потенциал, създаващ конкурентоспособност и добавена стойност. Успешното управление не означава, че трябва да се предпочита едно пред друго поколение. По-скоро трябва да се познават и използват силните страни на всяко поколение и да се канализират усилията и енергията по посока на бизнес целите. От съществено значение са политиките за справедливо третиране на поколенията работещи, за създаване на работна среда, съобразена с потребностите на възрастта, за поддържането на уменията, работоспособността и продуктивността на всеки етап от жизнения цикъл, за сътрудничеството и взаимопомощта между поколенията на работното място. Или както се изразява популярният американски психолог и консултант Хенк Карп: „Равновесието и ефективността в организацията са резултат от осъзнаването на наличието на различни поколенчески ценности и приемането на правото им да съществуват“.

АВТОР: ТОМЧО ТОМОВ, ДИРЕКТОР НА НАЦИОНАЛНИЯ ЦЕНТЪР ЗА ОЦЕНКА НА КОМПЕТЕНЦИИТЕ ПРИ БСК

____

[1] По данни на McKinsey Global Institute, до 2030 г. работните места във всички индустрии на европейския пазар на труда за професии и професионални роли, изискващи висока квалификация и STEM умения ще нараснат с 39%. Дейностите, които изискват предимно физически и ръчни умения, намаляват с 18%, а тези които изискват основни когнитивни умения, намаляват с 28%. Според прогнозите, през следващите 5 години новите технологии ще доведат до създаването на почти 60 милиона нови работни места в световен мащаб. Около 30% от съществуващите професии до 20 г. ще бъдат заменени от напълно нови. Вероятно в дългосрочен план почти няма да има професия, която да остане незасегната от двойния преход. Според изследвания на CEDEFOP, в последните 10 години, около 43% от работещите в ЕС са преживяли промени в технологиите на работното място и 47% - промени в моделите и организацията на работа.

[2] Европейска програма за умения за постигане на устойчива конкурентоспособност, социална справедливост и издръжливост, ЕП, 2020