Това показва анкетно проучване на тема "Подходи, системи и инструменти за оценка на компетенциите, използвани в българските предприятия".
Проучването е проведено съвместно от Българската стопанска камара (БСК) и Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР) сред 100 фирми. 60% от анкетираните развиват дейност в София и региона (приблизително 60%), следвани от Варна (36%), Пловдив (19%), Стара Загора (16%), Бургас (13%) и Плевен (12%). От представените браншове най-силно са застъпени производството (22%), морския и речен транспорт (13%), търговия на едро и дребно (съответно 12 и 11%), банкови и финансови услуги и държавни структури (с по 8%). Проучването е осъществено в рамките на проект „Разработване и внедряване на информационна система за оценка на компетенциите на работната сила по браншове и региони", изпълняван от БСК по Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси 2007-2013".
Въпреки повишаването на безработицата, работодателите са затруднени да намерят подходящите служители с точния набор знания, умения и лични качества. Компетентностният модел при управлението на човешкия капитал се наложи през последните години като успешен подход за качествено управление на персонала. Той позволява подобряване на производителността на служителите, идентифициране, развитие и задържане на способните специалисти, точна оценка на нуждите от обучение и развитие, откриване на кандидати с потенциал за бързо развитие на нови умения. Съвременните предприятия трябва да могат да реагират бързо на предизвикателствата на пазара и новите технологии. Затова мениджърите трябва да познават силните, слабите страни и потенциала на всеки свой служител, за да могат да поставят точния човек на правилната позиция и да го подготвят бързо за изпълнение на нови задачи.
Все по-често напоследък компетентностният модел се прилага и в предприятията с българска собственост. Според проведеното проучване, сравнително голяма част от тях са внедрили важните за техния бизнес компетенции в системите си за подбор, оценка и развитие на персонала. Нужно е, обаче, да се направи уговорката, че обхванатите в проучването фирми са предимно големи и средни, както и такива с чуждестранно участие. Ето защо, една от основните цели на настоящото проучване, както и на осъществявания от БСК проект, е да изследва успешните практики и да препоръча на българските фирми (особено на по-малките) бързо да наваксат изоставането си от световните тенденции в областта на подбора, оценката на трудовото представяне и развитието на персонала.
Ето и основните резултати от проучването:
50% от анкетираните заявяват, че имат разработен компетентностен модел в организацията, а 21% - че предстои въвеждането на такъв. 24% от отговорилите нямат компетентностен модел, а 3% го определят като ненужен, с основен аргумент, че е финансово неефективно или че размерът на компанията не предполага необходимост от такъв.
В 15% от случаите моделът се разработва на корпоративно ниво от централния офис, като само 2% посочват, че моделът е разработен от външен за организацията консултант. Предприятията предпочитат да използват вътрешния си ресурс от професионалисти, които познават в детайли и процесите по управление на човешките ресурси, и вътрешноорганизационните необходимости и дадености. 51% от анкетираните посочват, че компетентностните модели се разработват от отдел „Човешки ресурси" в дадена фирма, а 10% отговарят, че тази задача е възложена на преките ръководители. Преобладаващата част от предприятията (71%) използват собствени ресурси при определяне на компетенциите, които се включват във всеки компетентностен профил. 32% използват готови модели, разработени от централния офис, а 13% - готови външни модели (на други организации или от консултантска фирма).
В компетентностните модели най-често се включват: лидерски (74%) и стратегически (68%) компетенции, следвани от технически умения, свързани с работата (67%), ориентация за решаване на проблеми (58%), за обслужване на клиенти (57%) и социални компетенции (52%). Сред добавените в графа „друго" се открояват аналитичните компетенции (6%).
Обикновено компетентностни модели се разработват и въвеждат с цел по-ефективното управление на представянето на служителите, както и за по-ефективна организация на всички бизнес процеси. Вероятно именно поради тази причина, най-често компетентностни модели се разработват и прилагат за мениджърски позиции (53%), следвани от тези на експертни позиции (41%). Има и малък процент (2%) предприятия, които използват компетентностния си модел за всички позиции, без да го обвързват с тяхната тежест.
Резултатите от тестването се ползват най-често за развитие на служителите чрез допълнителни обучения (71%), за подготовка на служители за поемане на нови позиции (56%), за коригиране на възнагражденията и допълнителните стимули (59%), за идентифициране и развиване на талантливи служители (47%). Следователно, за голяма част от предприятията е важно да идентифицират и развиват компетенциите на служителите, които могат да увеличат ефективността или успешността на компанията.
Във връзка с актуализирането на компетентностните модели, обикновено се посочва, че не е необходима честата им промяна, най-вече поради факта, че за разработването им се отделят значителни ресурси. Реална промяна в компетентностните модели се свързва само с големи организационни трансформации или промяна на собствеността. Най-често промените се правят при необходимост, предизвикана от промяна в организационната стратегия (44%) - например, сливания, придобивания, смяна на мисия, визия, ценности, които се отразяват на целия стил на управление. Подобни промени се наблюдават и при промяна на външната среда (20%).
По отношение формите на обучение почти в еднаква степен се ползват присъствени обучения с външни за фирмата обучители (62%) и такива с вътрешен обучител (69%). Предимството на вътрешните обучители е, че познават в конкретика бизнеса на компанията, както и всички по-важни детайли, свързани с функционирането й, вътрешната координация, позитивите и недостатъците на микроклимата. Значителен процент са обученията, които се провеждат директно на работното място (64%) - често това се прави от по-опитен колега, вътрешен обучител или пряк ръководител на позицията. Онлайн обученията все още са сравнително малко (26%), макар в последните години да се наблюдава тенденция на увеличение на техния брой. Обученията най-често са свързани с развитие на конкретни професионални умения (76%), следвани от ключови компетенции (59%).
Оценката на компетенциите най-често (44%) се провежда на годишна база. За по-малък процент от предприятията това се случва на 6 месеца (28%). Други използват подобна оценка на компетенциите в края на изпитателния срок на новоназначен служител.
Тъй като най-често оценката на компетенциите се осъществява от прекия ръководител на оценявания (66%), за да се избегне субективният фактор, се прилагат специални скали за оценка на всяка от компетенциите. Такива скали има разработени в 27% от предприятията. Това са предимно предприятия с чуждо участие, които използват опита на своите корпоративни процеси, и ги прилагат в различните страни.
Обикновено системите за оценяване имат различни ползватели, генерират голям обем информация, използват данни за служителите от други процеси (например, администриране и обработка на възнагражденията). В този смисъл, има преливане на едни и същи данни от един процес в друг и успешното им управление, както и бързото изваждане на различни структурирани рапорти може да стане само чрез софтуер, който да позволява лесното свързване на едната система с другата (ако се използват различни софтуери - например, счетоводен и такъв за управление на човешките ресурси). За автоматизиране на процеса обикновено се използват специализирани софтуерни продукти. Така е при 30% от анкетираните, като в 65% от случаите се ползва система за управление на човешките ресурси, а при 42% това е специално разработен за организацията софтуер:
- Сред предимствата на специализирания софтуер 82% от анкетираните посочват лесното извличане на информация и всякакви видове справки, а 67% акцентират върху по-доброто систематизиране и структуриране на процесите.
- Основните недостатъци на софтуерните решения анкетираните виждат във високата им цена (71%) и в трудностите при приспособяването им към конкретната организация (65%). Т.е. при взимането на решение какво софтуерно решение да бъде използвано обикновено се търси баланс между възможностите за адаптиране на продукта към нуждите на конкретната организация и разумната цена.
Основен извод:
Резултатите от проучването показват, че независимо от все по-широкото разпространение на компетентностните модели, все още в повечето предприятия липсва структуриран подход и инструменти за оценка на компетенциите на служителите. В този смисъл, свързването с една национална, онлайн базирана система за оценка на компетенциите е предимство - както за тези организации, които са на ниво внедряване на компетентностен модел, така и за тези, които вече имат такъв.
Компетентностен модел = „Логическа връзка от компетенции, гарантиращи постигане на най-добри резултати на дадена позиция"
Компетенции = „Съвкупност от знания, умения, нагласи и поведения на личността за постигане на резултати в определена професионална роля или организация"
