КРАСЕН КЮРКЧИЕВ: СТРОИМ НОВА ФАБРИКА ЗА ХРАНИ В ШУМЕН

Красен Кюркчиев е собственик и управител на една от най-големите български компании за бързооборотни стоки "Фикосота". Завършил е математическа гимназия в Шумен и Лесотехническия университет в София. Развива компанията до един от най-големите производители в България. През 2011 г. получава наградата "Предприемач на годината" от European Business Awards КомпаниятаГрупата "Фикосота" е втората по големина на приходите компания в област Шумен. Тя работи в няколко направления: производство на хигиенни и санитарни продукти, почистващи и перилни препарати, храни. Създадена е през 1994 г., а днес присъства в над 70 пазара на 6 континента и разполага с 6 завода в Шумен и с офиси в България, Румъния, Украйна, Москва и Ню Йорк. През 2019 г. консолидираните приходи на групата, която обхваща целия бизнес, свързан с производство и търговия с бързооборотни стоки ("Фикосота" ООД - дружеството майка, "Фикосота фууд" ЕАД, както и дъщерните дружества в чужбина) надхвърлят 316 млн. лв. при 297 млн. лв. в предходната година. Заетите в компанията са над 1300.

Какви промени в бизнеса на "Фикосота" наложи извънредната ситуация с коронавируса?

- Фокусирахме се върху безопасността в общите пространства, офисите и фабриките. Наложи се препланиране на проекти и разходи за реклама. На практика минахме в различен ритъм на планиране за почти всички дейности - вместо за година, както е обичайно, планираме за тримесечие. Ритъмът се сгъсти, разсъждаваме според ситуацията, не правим много далечни планове. По време на извънредното положение беше много страшно. И до днес не сме разхлабвали мерките за дезинфекция, хигиена и сигурност. Разликата е, че вече го няма страхът.

Опитваме се и да развием потенциала на някои продукти на нови пазари, което стана възможно заради голямото търсене в някои категории във връзка с кризата. В Ню Йорк например заредихме над 250 нови супермаркета с "Милде", а в Полша стартирахме с течни сапуни "Тео".

Кризата насочи вниманието ни и към онлайн продажбите. Някои от най-силните ни категории започнаха да се търсят многократно повече в този канал. Инвестирахме в развитие на връзките ни с нови партньори в електронните продажби и увеличаване на екипите ни, които се занимават с тях.

Създадохме и ново портфолио от дезинфектанти за лична употреба и за дома в две от нашите марки - "Тео" и "Блейзи".

Какъв беше подходът към служителите?

- Осъзнах, че повечето хора се изплашиха много. И за здравето, и за работата си. Дадохме възможност за работа от вкъщи на различни режими - при 4-, 6- или 8-часов работен ден. Работещите във "Фикосота", които са на възраст над 60 години, бяха пуснати в отпуск. Предприехме всички мерки за дезинфекция, хигиена и безопасност. Освен това реших, че трябва да имаме ежедневна информация, насочена към всички служители на фирмата. Въведох ежедневен бюлетин, наречен "Фикосота дейли", и акцентирах върху съдържанието му в четири посоки: препоръки за безопасност, не само на работа, а и изобщо; споделяне на вътрешнофирмен сайт с различни предложения и препоръки от всички служители; информация за това как вървят продажбите ни; как се развива дарителската кампания "Помогни сега", която инициирахме с брат ми Жечко Кюркчиев. Тъй като повечето ни хора са в Шумен, този инструмент за информиране беше много важен, за да е ясно какво се случва. Всеки ден пишех например колко камиона са потеглили от заводите, за кои държави, кои продукти се продават повече, кои - по-малко. Служителите можеха да четат бюлетина онлайн, както и разпечатан и поставен на табла. Той помогна на хората да преодолеят страха си, да се почувстват защитени, да разчитат на нас. По-късно разредихме бюлетина на седмична база, а в началото на юни го спряхме. Но май ще трябва да го стартираме отново. Ефектът е, че хората са много благодарни за това, което сме направили за тяхното здраве, спокойствие и информираност, както и за това, което не сме направили - например не сме им намалили заплатите.

Давахте ли допълнителни материални стимули на служителите?

- И сега правим повече разходи за превоз на работещите. Наели сме 2 до 3 пъти повече автобуси, за да се разреди броят на хората в превозното средство. Даваме допълнителни стимули за идване с частни автомобили на работа за работниците в заводите. Осигуряваме средства за защита не само в заводите, но и за домовете на работещите в компанията. Как се отрази извънредното положение върху приходите на компанията? - За 2020 г. завършваме шестмесечието с около 5% ръст в продажбите, отчитаме ръст и в печалбата. Кои продуктови групи, произвеждани от компанията, отбелязаха скок по време на извънредното положение на българския пазар.

А на международните?

- Почти всички категории, свързани с хигиена и почистване - перилни препарати, тоалетна хартия, течни и твърди сапуни и др., отбелязаха добри ръстове през февруари, март и април. През май и юни продажбите им по-скоро се нормализираха. При храните картината е шарена - продажбите им пострадаха на някои пазари, но на други - не. В Германия, Австралия, САЩ, Англия, Беларус, Албания например няма спад на хранителните продукти, които продаваме. В Германия за шестмесечието дори имаме трицифрен ръст (125%) на продажбите на храни. В Полша и Чехия продажбите на храни с нашите марки се запазиха, но в Унгария, Румъния, България, Хърватия имаме спад. Едно от обясненията е, че там, където продуктите ни се предлагат в опаковки за домашна консумация, продажбите са стабилни по време на изолацията на хората по домовете им. Трябва да се има предвид и ситуацията при партньорите, с които работим, защото зависими от тях, а те понякога имат свои вътрешни проблеми.

Бихте ли сравнили ефекта от пандемията върху бизнеса ви тук и в други държави, в които оперирате?

- Няма съществени разлики. В много държави мерките бяха по ограничаващи от тези в България. В съседните Румъния и Сърбия например и сега мерките са по-затегнати, отколкото в България.

Получихте ли държавна подкрепа в някоя от държавите, в които оперирате?

- Не сме кандидатствали никъде за държавна подкрепа. В САЩ трябваше да осигурим заплащане на служители, които бяха освободени още преди началото на пандемията. Като последен работодател трябваше да изплащаме заплати за няколко месеца.

Колко големи бяха логистичните проблеми за компанията по време на извънредните мерки и какъв беше ефектът от тях за клиентите?

- Не бих казал, че сме имали съществени проблеми с логистиката. Имаше определени дестинации с трудности, но се намираха решения своевременно, за което благодаря на хората от тези екипи. В момента дори се радваме на по-ниски цени за транспорт по някои направления. Как се развиват най-новите ви проекти, най-новите ви продукти (сред които и барчето със суперхрани Livity)? - Всички нови проекти по принцип страдат от локдаун, защото не могат да се подкрепят на терен и да се представят на потребителите по начин, по който да ги забележат. Така че имаме отлагане на действията си по нови продукти и марки за повечето пазари.

Продажбите на Livity са с двуцифрен ръст, но все още са далеч от потенциала си. Планирате ли навлизане в нови сегменти и нови проекти?

- От няколко години съм спрял да мисля за нови сегменти, защото потенциалът на категориите, в които вече сме, е много голям. Въпрос на фокус е да продължим да ставаме все по-добри в продуктите, които предлагаме, както и да изграждаме позиции на все повече пазари. Това е дългосрочна стратегия, която следваме и даже излязохме от някои сегменти и се разделихме с няколко марки.

Ще промени ли коронавирусът бизнес плановете ви, какви инвестиции предвиждате и за какъв период?

- Имаме няколко съществени инвестиционни проекта в нови автоматизации и роботизации, изграждаме нова голяма фабрика за храни в Шумен, инвестираме на нови пазари. Мисля, че не сме спрели нищо от планираното. Инвестиционната ни програма за годината е голяма - за над 21 млн. евро - и ще я реализираме. Става въпрос за инвестиции в производствени активи, в сумата не влизат разходите за реклама. Фабриката в Шумен, която изграждаме, е много модерна, супердизайнерска. Последните ни фабрики и складове вече изглеждат по-добре от офисите ни. Ще бъде разположена на 8200 кв.м разгъната площ. Оборудването е от много висок клас. В нея ще се произвеждат вафлите My Motto, капацитетът е над 200 млн. бройки годишно. Имаме много сериозни ръстове на продажбите на тези вафли зад граница, ще засилим присъствието им и на българския пазар. Продаваме ги в 35-36 държави, те са страшен хит в Румъния и Украйна например. Инвестицията в изграждането на фабриката и оборудването й е около 10 млн. евро. Засега ще се фокусираме само върху една трета от пространството с идеята в останалата част да развиваме други продукти. Предстои да развием и обогатим марката оризови продукти B.Yond. Инвестицията със сигурност ще доведе до нови работни места, но по принцип аз съм привърженик на автоматизацията и роботизацията, тъй като наемането на хора е труден процес.

Как се очертава да приключите годината, какви са възможните сценарии?

- Наблюдаваме развитието на пандемията. Не сме разхлабили мерките в заводите. В офисите решихме да ги затегнем отново в някаква степен. Решихме отново да започнем тестове за коронавирус всяка седмица на около 15% от хората си. През март, април и май направихме в групата над 2000 теста. За радост нямаме потвърден случай досега, но не вярвам да не ни се случи. Смятам, че ще може да увеличим ръста на продажбите до края на годината до 8-10% в сравнение с миналата година.

В началото на извънредното положение предложихте план за преминаване през епидемията от коронавируса, наречен "България на две скорости". Той предвижда населението да се раздели на две групи - "защитена" (най-рисковата група) и "активна" (по-малко рискови хора), и предлага правителството да предприеме различен тип мерки спрямо всяка група, като раздели двете, включително и физически.

Актуален ли е този план сега?

- Смятам, че този план е едно възможно решение и сега. Разбира се, днес информацията за коронавируса и пандемията е много по-пълна и стратегията на "България на две скорости" може да се моделира според настоящата ситуация.

Какви средства събра дарителският фонд "Помогни сега", който създадохте с Жечко Кюркчиев, и как бяха изразходвани те? Какво е бъдещето на фонда?

- Във фонда "Помогни сега" бяха събрани над 330 хил. лв. от 110 дарители. Много съм горд, че бизнесът и много граждани от Шумен решиха да подкрепят болницата и общината и по този начин се създаде един дух на единство срещу опасността от коронавирус. Всички дарители са поименно изброени в сайта на общината и в други шуменски сайтове като Shum.bg. Информацията за разходите по направления също е публична и лесно достъпна. С Жечко решихме да дарим още 10 хил. лв., защото сега отново има нужда от средства специално за болницата. Q&A

Как се промени работният ви ден заради коронавируса?

- Имаше един период от около 2-3 седмици в началото, който беше много динамичен и трябваше да работя по 16-17 часа дневно. Странното е, че тялото ми се настрои на 5-6 часа сън и бях в кондиция. След този период наваксах.

Кой беше най-големият ви страх по време на пандемията?

- Минах си през всички етапи, притесних се за себе си, за близките си. Но това мина бързо и се фокусирах върху безопасността на всички, за които мога да се погрижа - от фирмата до града. Разбира се, в града заедно с кмета на Шумен - Любомир Христов, с Николай Тончев - председател на Българска стопанска камара - Шумен, с д-р Димитър Костов - директор на болницата в Шумен, и с брат ми Жечко Кюркчиев. Всички са страхотни и адекватни мъже. Мисля, че бяхме готови да посрещнем всякакво развитие. За съжаление смятам, че отново има опасност от голямо заразяване, а и евентуална по-голяма втора вълна през зимата е много възможна.

Кое беше най-трудното ви бизнес решение по време на извънредното положение?

- Да популяризирам стратегията на "България на две скорости". Знаех, че ще попадна под прожекторите, което не е моето амплоа. За първи път участвах и в живо предаване на телевизия, да не говорим за национална... На пръв поглед не изглежда като бизнес решение, но е и такова. Запазването на активността на бизнеса в държавата и същевременно опазването на здравето на всички е най-доброто, което бизнесът можеше да получи.

Интервюто взе Мара Георгиева

Към оригиналната статия
"Капитал"